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판단을 요하는 직무를 갖고 있다보니 한계를 참 많이 만납니다.
부산을 가기 위해 경부고속도로를 타야해도 손님이 택시기사에게 무조건 영동고속도로를 타라고 하면
기사는 그렇게 할 수밖에 없고, 부산에는 도달할 수 없을 수밖에 없습니다.
결국 피해를 최소화하는 방향으로 움직이지만 최선의 결과를 낼 수 있는 수는 둘 수가 없습니다.
이것은 제가 사장이 된다고 해도 마찬가지입니다. 직원도 사장의 의지대로 움직이지 않습니다.
사장도 직원의 의지대로 움직이지 않습니다. 조직은 각자 움직이는 조직원들의 합의점 어딘가에서
그 한계를 만납니다. 그것을 '조정'해내는 것이 기획, 인사관리자의 큰 과제인듯 합니다. 상사에게, 후배에게 찍혀가며
사람들을 설득하고 최선의 결과를 만들어내는 것, 설득하지 못했더라도 피해를 최소화시키기 위해 부단히 애를 쓰는 것,
어쩌면 이러한 노력들이 회사의 이익에 도움을 줄 수는 있어도
그 관리자가 조직에서 생존하는 것은 어렵게 만들지도 모릅니다.
실권자에게 반하는 언행을 해야하는 순간도 많기 때문입니다.
그래서 관리자들은 보수적인 태도를 갖기가 쉽습니다. 문제가 보여도 말할 수 없습니다.
어떻게 표현해야 상대방이 수용적인 태도를 갖게할 수 있는지 고민하고, 그럴 수 없다고 판단되면
자신의 생존이 위협되므로 이야기를 꺼낼수가 없습니다.
중소기업의 한계는 사장이라는 말이 있습니다. 그러나 꼭 사장만이 한계는 아닙니다.
조직원들의 산발적 움직임, 생각, 그리고 그 애매한 합의점 어딘가가 그 한계입니다.
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